讓更多年輕的優(yōu)秀管理者走上校長崗位，實現(xiàn)新老交替，促進校長隊伍的良性循環(huán)是一個迫切需要解決的問題。

　　校長對于中小學校發(fā)展的意義不言而喻。近年來，隨著人們對優(yōu)質(zhì)教育的需求越來越強烈，校長的地位和作用也日益凸顯，一些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)不惜斥巨資“筑巢引鳳”，吸引優(yōu)秀校長，讓優(yōu)秀校長成了爭奪激烈的稀缺資源。在很多地方，優(yōu)秀校長往往一將難求。前兩年，中部地區(qū)的一個省會城市發(fā)生過這樣一件事：一個校長要調(diào)到另一所學校，而原學校無人可以接任，引發(fā)了師生和家長的強烈反對，教育局迫不得已，讓其一人兼任了兩所學校的校長。這一方面說明這位校長可能確實能力超群，但另一方面也反映出校長隊伍建設中的一個關(guān)鍵問題，即不注重管理團隊和人才梯隊建設，學校管理后繼乏人。

　　當前，有些學校的現(xiàn)任校長普遍年齡偏大，由于部分教育行政主管部門輕視對校長后備人員的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，一旦到了新老校長更替和交接時，可能會出現(xiàn)人才青黃不接的情況。造成這種局面的因素主要有以下幾個方面：

　　第一，從觀念來看，忽視副校長隊伍的選拔培養(yǎng)。從根本上講，忽視和輕視后備干部培養(yǎng)，是地方教育政績觀和人才觀的問題。一些地方教育行政部門堅信校長是學校發(fā)展的決定性力量，只有依靠校長才能保證辦學質(zhì)量和社會效益，才能夠快速提高區(qū)域教育形象和競爭力，這就造成過于重視正校長的培養(yǎng)，忽視了副校長隊伍的培養(yǎng)，認為培養(yǎng)副校長不僅不能直接產(chǎn)生辦學效益，而且周期長、見效慢，等不了、等不起。

　　第二，從體制來看，現(xiàn)階段我國中小學管理實行校長負責制，校長是學校辦學的第一責任人，學校大小事務基本上都由校長說了算，導致其他管理干部難以發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，成為被動的執(zhí)行者，缺乏領(lǐng)導力鍛煉和成長的機會，以及展現(xiàn)其能力與才華的平臺。學校辦得好壞都是校長的功勞或過錯，這種觀念在某種程度上形成了對校長職位不切實際的期待，也不乏對校長角色和作用的神化，助長了當前一些地方辦學中的“英雄校長”情結(jié)，忽視了那些在校長背后的支持性力量，結(jié)果是很多優(yōu)秀的管理人才看不見、出不來。

　　第三，從培養(yǎng)體系來看，目前對于校長的培養(yǎng)，從國家到省市都有專門的培養(yǎng)項目和平臺。相比之下，副校長和中層管理干部專門的培養(yǎng)機制與成長平臺比較少，他們長期默默無聞地承擔了大量學校管理的具體事務，卻較少有機會和時間參與學習與培訓，知識和能力難以適應管理崗位需求，校長后備人才培養(yǎng)出現(xiàn)斷層，這也是某些地區(qū)校長隊伍青黃不接的一個重要原因。

　　如何改變這種格局，讓更多年輕的優(yōu)秀管理者走上校長崗位，實現(xiàn)新老交替，促進校長隊伍的良性循環(huán)是一個迫切需要解決的問題。

　　首先，在用人觀念上要突破功利主義和“英雄主義”情結(jié)。誠然，優(yōu)秀校長對于當下教育發(fā)展的意義重大，重視對現(xiàn)任校長的使用和培養(yǎng)有助于快速提升學校的辦學水平，及時緩解優(yōu)質(zhì)教育的供需矛盾。但是，沒有哪一位優(yōu)秀校長是一夜成名的，他們都是在實踐中摸爬滾打，百煉成鋼;而且，即便是再優(yōu)秀的校長，如果沒有好的團隊，沒有好的教師隊伍，也難免會陷于“巧婦難為無米之炊”的窘境。一個區(qū)域教育的持續(xù)發(fā)展和一所學校的長久興旺，絕不能押注于少數(shù)“英雄校長”身上，教育行政部門要突破辦學的功利主義和“英雄主義”，不能僅僅圍繞現(xiàn)任校長重金打造，你爭我搶，更重要的是立足長遠，放眼未來，關(guān)注校長后備人才隊伍建設，形成人才輩出、各領(lǐng)風騷的文化氛圍。

　　其次，現(xiàn)任校長要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。現(xiàn)代管理學大師德魯克認為，管理者或者說領(lǐng)導者的工作主要包含了五項基本活動：設定目標、管理組織、激勵員工、建立工作標準和培養(yǎng)人才。顯然，培養(yǎng)人才是學校領(lǐng)導者也就是現(xiàn)任校長的重要使命。優(yōu)秀校長的管理水平不僅僅體現(xiàn)在他的辦學行為上，更重要的是體現(xiàn)在他的用人藝術(shù)和團隊建設的能力上;能不能發(fā)現(xiàn)人才、用好人才和培養(yǎng)好人才，是判斷一個校長是否優(yōu)秀的關(guān)鍵指標之一。在比較重視人際關(guān)系的中國文化背景下，一名后備干部要成為校長，需要天時地利人和，尤其是前任校長的賞識。為此，現(xiàn)任校長要有慧眼和責任，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)有潛力的優(yōu)秀干部，要大膽授權(quán)，為他們創(chuàng)造嶄露頭角的機會和平臺，甚至要有甘為人梯的境界。當然，教育行政部門也要不斷放權(quán)給校長，讓他們有更多的干部任用自主權(quán)，在學校內(nèi)部構(gòu)建有利于干部發(fā)揮作用和成長的用人機制。

　　再其次，落實校長任期制和交流機制，促進校長崗位流動。俗話說“有位才有為”，沒有位置，即使心有抱負、身懷絕技也難有作為。很長時間以來，我國對于中小學校長任期并沒有明確規(guī)定。2017年1月，中共中央組織部、教育部印發(fā)的《中小學校領(lǐng)導人員管理暫行辦法》正式提出，中小學校領(lǐng)導人員一般應當實行任期制，校長、副校長每個任期一般為三至六年，領(lǐng)導人員在同一崗位連續(xù)任職一般不超過十二年。工作特殊需要的，按照干部管理權(quán)限經(jīng)批準后可以延長任職年限。有些地方規(guī)定“校長在同一學校連續(xù)任職一般不超過兩屆”，具體到實踐中卻很難真正實現(xiàn)，有的校長在一個學校一干二三十年，甚至直至退休也未換過地方和崗位，根本沒有給其他人走上領(lǐng)導崗位的機會，所以出現(xiàn)文章開頭的一個校長兼管兩所學校的現(xiàn)象就不足為奇了。因此，堅持依法治校，落實校長任期制，推進校長崗位交流，是促進校長后備人才成長的重要途徑和政策保障。

　　最后，逐漸建立候任校長培養(yǎng)制度。人才成長是一個漫長的過程，從教師到中層干部，從中層干部到校長，都需要時間的歷練和經(jīng)驗的累積，需要在成為校長之前接受系統(tǒng)的專業(yè)化的訓練。重視校長梯隊建設，重視后備人才培養(yǎng)，實行校長資格認證制度，是當前很多國家校長隊伍建設的共同經(jīng)驗。在英法德等歐洲國家，對校長資格獲得、職前和職后培養(yǎng)都非常關(guān)注，所有有志于當校長的人在成為校長之前都需要經(jīng)過嚴格的篩選和資格認證，以及系統(tǒng)、專業(yè)化的培訓，而不僅僅是在成為校長之后才開始學習。中國臺灣地區(qū)的候任校長制度也非常值得借鑒，那些申請當校長的教師都需要先通過各種考試考核才能取得校長資格，然后等待任命，為新老更替做好了充分準備。在今天中國校長職業(yè)化和職級制改革逐漸成為共識之際，建立候任校長培養(yǎng)制度對于規(guī)范校長隊伍建設，促進校長隊伍人才輩出，不斷提高校長隊伍專業(yè)化水平具有特別重要的意義。

　　(作者分別系北京師范大學教育學部教授、首都師大附中大興南校區(qū)校長)